1. Innledning
Hva skal vi leve av i Norge i fremtiden? Utsiktene er egentlig ikke så gode. Trenden de siste år har vært synkende sysselsetting og verdiskapning. Vi står i dag overfor et problem som er mer fundamentalt enn fortsatt å rasjonalisere. Vi trenger nye industrier med nye produkter som kan gi nye arbeidsplasser i en situasjon hvor de gamle arbeidsplassene sakte men sikkert forsvinner. Hvis vi ikke får ny vekst med levedyktige bedrifter vil Norge langsomt stagnere som industrinasjon.
Jeg skal her kort skissere hva status for norsk industriutvikling er i dag. Med basis i dagens situasjon, vil jeg gjerne indikere noen veier vi kan gå og hva som vil være nødvendig for at vi skal lykkes i fremtiden. Videre vil jeg gjerne dele noen egne erfaringer fra å skape nye arbeidsplasser med dere. Til sist vil jeg si litt om hva jeg tror er forutsetninger for å drive konkurransedyktig industri i Norge i fremtiden.

2. Status
Industriutviklingen de siste årene gir grunn til bekymring. Industrisysselsettingen de siste 30 år har vært fallende. Fra å være over 400 000 ansatte i industri i 1972 var vi i 2002 under 300 000 ansatte.
Bare i fjor forsvant det 17 000 arbeidsplasser innen konkurranseutsatt næringsliv, det svarer til 50 ansatte per dag, hver dag.
De siste 10 år har industriproduksjonen vist en meget foruroligende utvikling. Fra å ha fulgt EU ganske tett, er vi nå i en situasjon hvor vi faller langt bak.
For ordens skyld vil jeg minne om Mark Twain’s ord om at det er 3 typer løgn, løgn, forbannet løgn og statistikk. Jeg ønsker å ta et lite forbehold for om definisjonene for industrisysselsetting og — produksjon, som er nevnt her, og forskning og innovasjon som nevnes senere, er like i alle land som er sammenliknet. Men jeg tror at trenden er korrekt.
En illustrativ tankemodell for en nasjons industriutvikling er gitt av Michael Porter i hans bok "The Competitive Advantage of Nations". Jeg skal kort oppsummere denne modellen, med god hjelp fra et foredrag av Stein Annexstad som ble holdt i denne forsamling for ca. 10 år siden.

Porter deler industriutviklingen inn i 4 faser. Disse fasene er:

1. Den faktordrevne fasen.
   Denne fasen starter ofte i et naturgitt fortrinn, dvs. at konkurransedyktighet baseres på billig arbeidskraft, billig energi og tilgang på råstoff, slik som fisk trevirke, mineraler, vannkraft eller olje og gass.
2. Den investeringsdrevne fasen.
   I denne fasen er konkurransekraften basert på de faktorer som er nevnt ovenfor, men samtidig forsterket ved ny produksjonsteknologi, masseproduksjon, og stordriftsfordeler. I denne fasen er en kontinuerlig prosess med kostnadseffektivisering nødvendig, med de konsekvenser det har for arbeidsplasser i Norge, evt., utflytting til andre land med bedre vilkår for produksjon.
3. Den innovasjonsdrevne fase.
   I denne fasen legges hovedvekten på ny teknologi og mer verdifulle produkter. En vesentlig forutsetningen er kunnskap og kompetanse. Den innovasjonsdrevne bedrift må levere produkter med høy bruksverdi og selvfølgelig ha evne til å få produktene ut i markedet.
4. Den rikdomsdrevne fase.
   Denne fasen er karakterisert av at rikdommen som er generert settes inn på områder hvor den ikke leder til videre utvikling. Det blir en overrislingspolitikk hvor man fyller på der hvor det er gått galt i stedet for å stimulere til ny vekst.
   

3. Veien videre?
Det er en opsjon for oss å fortsette med den nåværende industristruktur i Norge, men hva vil da skje? Vi må selvfølgelig fortsette det pågående arbeid med kontinuerlig forbedring, rasjonalisering og kostnadseffektivisering. Vi vil uten tvil møte kraftig konkurranse fra land som har lavere kostnadsnivå enn vi har og bedrifter som kan flyttes ut vil måtte vurdere dette.

I en studie fra SSB ble det presentert to alternativer for utvikling av industrisysselsettingen fremover. Alternative 1 har en vekst i lønnsutgifter som svarer til våre konkurrenter, mens alternativ 2 har en høyere lønnsvekst. Antallet sysselsatte i konkurranseutsatt industri ble simulert i SSBs modell..
Som det fremgår av denne studien kan vi utsette nedgangen noe ved å velge oss nær en lav lønnsvekst, men nedgangen kommer uansett. Det er derfor grunn til å tro at dersom vi ikke systematisk og målrettet endrer vår industristruktur, vil Norge stagnere som industrinasjon.
Med utgangspunkt i Porters modell tror jeg mange ser at veien fremover går gjennom sterkere fokus på innovasjonsdrevne bedrifter. Vi må altså skape ny vekst med en ny type bedrifter. Det er lett å si og det er ikke originalt. Det har faktisk vært sagt i mange år. Men vi har nok ikke tatt det inn over oss. I alle fall har ganske lite skjedd.

Hvordan er så vårt utgangspunkt for nyskaping i Norge? Er vi som nasjon forberedt på utfordringene som møter oss når vi skal drive innovasjon i internasjonal konkurranse?
Utgangspunktet er egentlig svært bra. I Norge er vi blant de beste når det gjelder utdannelse av befolkningen.
Vi ligger helt på høyde med USA og foran land som vi normalt sammenlikner oss med. Men vi utnytter ikke denne utdannelsen godt.
Vi bruker mindre på FoU i Norge enn de andre nordiske landene og vi ligger klart under OECD gjennomsnittet.
Vi ligger også etter EU og OECD, og klart etter USA. Og dette gjelder både den totale nasjonale forskning, og det gjelder den industrielle forskning. Den relativt beskjedne andel FoU synes å resultere i at vi har lite innovasjon i Norge, i alle fall hvis vi definerer innovative bedrifter som bedrifter som har fremstilt nye eller endrede produkter de siste 3 år. Vi ligger etter våre nordiske naboer. Og ifølge OECD kommer vi svært dårlig ut når det gjelder andelen av BNP i kunnskapsintensiv industri og tjenesteproduksjon.

Så hva bør vi gjøre i denne situasjonen?

Det er mange som har et ansvar for å gjøre noe:

Politikerne har et stort ansvar. Først og fremst må FoU innsatsen i Norge økes, minimum til OECD nivå, men fortrinnsvis betydelig høyere. Vi har ligget langt etter i mange år og har mye å ta igjen. Vi må fokusere vår forskningsinnsats. Norge er et lite land som aldri vil ha ressurser til å forske på alle områder og "litt-til hver" forskning gir sjelden store resultater. Men det største bidraget kan nok politikere gjøre ved å styrke mulighetene for innovasjonsbedrifter gjennom sterkere insentiver og politiske rammebetingelser. Dette vil jeg komme litt tilbake til.

Men jeg tror at industrien selv har det største ansvaret. Vi må sette oss industrielle mål som i mindre grad er basert på naturgitte goder. Vi skal selvfølgelig utnytte de fortrinn som naturgitte goder gir oss, men vi skal ikke utelukkende basere oss på disse. Vi beveger oss mot en tid hvor bedriftens ledelse i større grad må utnytte FoU som et strategisk verktøy. FoU har generelt ingen fremtredende plass i ledelsen i norske bedrifter. Eierne må se etter ledere som kan stimulere til innovasjon og mer aktiv bruk av kunnskap i bedriftene.

I rettferdighetens navn bør jeg imidlertid legge til at det ikke ser helt mørkt ut. Norges Forskningsråd (NFR) har nylig etablert i alt 13 såkalte Senter for Fremragende Forskning. Disse Sentrene får en årlig bevilgning på 10 — 20 mill. kroner i opptil 10 år. Dette er utmerket. Langsiktighet og stabile rammevilkår er nødvendig for å få til den kunnskapsoppbygging som man ønsker i slike sentra.
Vi har også fått en ordning med stipend til fremragende forskere. Det er befriende at det er blitt stuerent å dyrke enere også innen forskning og ikke bare i idrett.
Fint er det også med den nye divisjonen i NFR som skal arbeide med store programmer hvor det ligger til rette for langsiktige satsninger på områder som kan gi innovasjon der hvor norsk industri har gode forutsetninger.
Vi har fått en Nasjonal plan for Innovasjon. Her sies mye bra og det blir spennende å se hvordan visjonene skal realiseres.
Vi har fått ordningen med Skattefunn som ser ut til å fungere bra.
Vi begynner også i Norge å få kunnskapsbedrifter som har store potensialer også i et globalt marked. Med riktig strategi kan slike bedrifter bli lokomotiver for ytterligere nyskapning.

4. REC og erfaring med oppstart av nye bedrifter.
La meg på dette punkt gi et eksempel på noe som kanskje kan bli en slik bedrift og hvordan vi i REC de siste årene har samarbeidet med Norsk Hydro. Hydro har vært i en fase med rasjonalisering og restrukturering, og REC har vært i en oppbygningsfase, samtidig som selskapene har utviklet et godt samarbeid til gjensidig nytte.
REC arbeider med solenergi. I en situasjon hvor mange tror man går mot en energikrise sier vi at det ikke vil bli det. Hver dag mottar vi i størrelsesorden 10 000 ganger mer energi til jorden enn hva vi forbruker. Fotovoltaisk teknologi omdanner sollys til strøm direkte. Teknologien er basert på halvledereffektene til silisium. Det kan være verdt å minne om at Norge er verdens største produsent av silisium metall og at vi har god kompetanse innen silisiummetallurgi i Norge. Det fascinerende med denne teknologien er at det er ingen bevegelige deler, derfor er det ikke noe støy eller vedlikehold, ei heller utslipp. Krystallinsk silisium har en krystallstruktur som likner diamants krystallstruktur, derfor er levetiden for solceller meget lang. Vi gir i dag 25 års garanti på produktene, mens det japanske selskapet Sharp nylig har annonsert at de vurderer å gi 100 års garanti.

Markedet for solenergi har vokst meget sterk de siste 10 år. Jeg liker å illustrere dette med denne studien som ble gjort for EU kommisjonen i 1994. Denne studien summerte opp alle anvendelser man så for seg og hvordan disse ville utvikle seg frem mot 2010. Da denne
rapporten ble publisert var det få som trodde på den. Vi har alle sett såkalte "hockeystick curves" tidligere. De røde stolpene viser hva som har skjedd i virkeligheten. Realiteten ble langt mer positiv enn det som ble forutsagt i 1994. Markedet har de siste 5 årene vokst med mellom 30 og 40 % per år, og det er ingen ting foreløpig som tyder på at veksten ikke vil fortsette.

Energiselskapet Shell har antydet i et lang-tids scenarie at vi vil få en formidabel vekst i energiforbruket frem mot midten av dette århundre. Vi vil i denne situasjonen være avhengige av en lang rekke energikilder. Men den største enkeltkilde kan bli solenergi, som i dette scenariet er større enn olje og gass industrien til sammen. Shell har selv tatt konsekvensen av denne studien og er i ferd med å bygge Shell Solar til å bli en av de største aktørene i solenergimarkedet.
Verdikjeden for solenergi er som følger. Utgangspunktet er meget ren silisium, minimum 99.99999%. Dette har tidligere ikke vært tilgjengelig på markedet annet enn som biprodukt fra elektronikkindustrien, og tilgangen er begrenset. Den rene silisium smeltes og krystalliseres gjennom en prosess som kalles retningsbestemt krystallisasjon, deretter skjæres krystallen i blokker og så i tynne skiver som kalles wafers. En wafer er hjertet i en solcelle som fremstilles ved diffusjon og overflatebehandlinger av wafers, slik at elektronene som dannes når solen skinner på den kan samles opp og nyttiggjøres. Solcellene settes så sammen i et solcellepanel, vanligvis 36 solceller i hvert panel. Til sist anvendes solcellepanelene i forskjellig sammenheng. Her er vist to anvendelser, en nett-tilknyttet solenergifabrikk og et frittstående solenergisystem, såkalt "Solar Home System".

REC har datterselskaper i alle deler av verdikjeden. Selskapet Solar Grade Silicon (SGS) i USA er den eneste dedikerte produsent av solcellesilisium i verden. Vi eier dette selskapet sammen med det japanske selskapet Komatsu. ScanWafer produserer wafers slik som nevnt tidligere. Litt av produksjonen går til ScanCell som lager solceller og disse går videre til ScanModule i Sverige (like ved Arvika) hvor vi lager solcellepaneler (eller moduler).
SGS ligger i Moses Lake i staten Washington, USA og fremstilte tidligere silisium for elektronikkformål. Vi inngikk et joint-venture med Komatsu i 2002 og la om produksjonen ved fabrikken til solenergiformål. På denne måten har vi sikret oss tilgang på ren silisium for waferproduksjon. Den strategiske betydning av dette er vist på neste figur

Fra og med 2004 vil det være mangel på høyrent silisium for solenergiformål. Siden vi er det eneste selskap som har en dedikert produksjon av dette materialet betyr det at vi har store muligheter til å sikre oss det vesentligste av veksten i solenergimarkedet fremover. Det er klart at vi kommer til å ekspandere så raskt som mulig innen dette forretningsområdet.

ScanWafer har i dag tre fabrikker som produserer wafers. Det er på dette området vi har hatt det nære samarbeid med Hydro, og jeg skal komme tilbake til det.
ScanCell ligger i Teknologiparken i Narvik og lager solceller. Produksjonskapasiteten her er imidlertid bare ca. 10% av ScanWafer’s produksjonskapasitet, slik at det meste av produksjonen i ScanWafer selges til andre kunder.

ScanModule ligger i Glava, like ved Arvika. Vi ønsket at sluttproduktet skulle produseres innen for EU slik at vi uten tvil kunne delta i store EU prosjekter på like vilkår med andre produsenter. Arvika er nok noe av det nærmeste man kan være Oslo, men fortsatt være i EU. Fabrikken ligger landlig til og vi har med vilje valgt denne litt spesielle arkitektur, men inne i bygningen finner vi en hypermoderne produksjonslinje.

Til sist vil jeg nevne at REC har to selskaper som installerer solenergi i utviklingsland. Vi har et selskap i Sør-Afrika som har en konsesjon med den Sør-Afrikanske regjering for å installere 50 000 "Solar Home Systems" og en andel i et selskap i Marokko som gjør tilsvarende der.
REC har i dag ca. 570 ansatte og omsatte i 2003 for ca. 1 milliard. Vi planlegger å fortsette veksten i selskapet, særlig i oppstrømsområdet. Pga den store etterspørselen i markedet er alle datterselskapene utsolgt for produkter for 2004, 2005 og delvis 2006, med den nåværende produksjonskapasiteten.

La meg si litt mer om ScanWafer og det samarbeidet vi har hatt med Norsk Hydro fordi jeg tror at det kan illustrere noen av mine poenger. Det begynte i Glomfjord i 1994. Norsk Hydro skulle legge om fremstillingsprosessen for mineralgjødsel, noe som innebar at ca. 250 personer ble overtallige. I tillegg ble det tilgjengelig elektrisk kraft. Norsk Hydro og Meløy kommune etablerte Meløy Næringsutvikling AS (MNU) med formål å tiltrekke seg nyetableringer som kunne skape nye arbeidsplasser til erstatning for de som forsvant. MNU bidro til gode betingelser for etableringen av ScanWafer i Glomfjord, inklusive tilgang til egenkapital i den første fasen, tilgang til Hydros infrastruktur i Glomfjord samt en gunstig ordning for gründerne for tilbakekjøp av aksjer. Dessuten var en rekke andre viktige faktorer på plass. Det var rimelig elektrisk kraft i Glomfjord, og kjølevannet var gratis. Det var dyktige fagarbeidere og en god industri-kultur. Og Glomfjord var et område som kvalifiserer for SND tilskudd.

ScanWafer ble etablert i 1994. For å tiltrekke oss finansiering, spesielt fra SND, måtte vi dokumentere at det fantes kunder for produktene. Det var ikke lett å vinne gehør for en ide om å arbeide med solenergi nord for polarsirkelen. Det mest overbevisende, og det raskeste ble faktisk at vi umiddelbart inngitt salgskontrakter med en del store kunder. Den første kontrakten ble undertegnet i 1995. I 1996 hadde vi solgt hele produksjonskapasiteten samt fullfinansiert fabrikken. Så begynte vi å bygge fabrikken. Den sto ferdig i 1997 og vi startet Fase 1 som innebar 25% av designkapasitet av fabrikken. Det var i utgangspunktet ikke en lønnsom produksjon, men gunstig for å lære produksjonsprosessen fra bunnen av. I 1998 utvidet vi fabrikken til 50% av designkapasitet. I 1999 kansellerte en stor kunde en ordre fordi de var nær ved å gå konkurs. Det var vår første store motbakke. Vi måtte permittere alle ansatte i 6 uker og alle ansatte tok et frivillig lønnskutt . Men vi kom sterkt tilbake og utvidet kapasiteten til 100% av designkapasitet senere på året.

I 2000 var vi konkurransedyktige på pris og kvaliteten på waferne var god, så etterspørselen økte sterkt. Vi fikk to store ordre fra Mitsubishi i Japan og Shell Solar i Nederland og hadde ordre for 4 ganger eksisterende produksjonskapasitet. Vi besluttet å bygge en ny fabrikk og samtidig legge inn all kunnskap og erfaring som vi hadde ervervet i oppstartsperioden. Dette medførte en ny fabrikk med mye ny teknologi som ikke var fullstendig utprøvd. Å få det til å fungere kostet mye, det ble ScanWafers andre motbakke.

I 2002 fortsatte ordreinngangen og vi var klar til å bygge fabrikk nummer 3 i Tyskland. Jeg har lyst til å nevne at vi først tenkte på å legge fabrikken til Glomfjord, men at det ikke var mulig å fåytterligere tilskudd til ScanWafer pga EØS reglene. Imidlertid fikk vi tilbud om økonomiske bidrag og ymse tilskudd til en slik fabrikk om vi la den til Bayern, ca. 30 min. fra Frankfurt. Det var tydeligvis ikke i strid med EØS reglene. En ny mulighet åpnet seg da Hydro vedtok å legge ned magnesiumproduksjonen på Herøya, og vi besluttet etter kort til å legge vår tredje fabrikk dit. Beslutningen ble tatt i 2002 og fabrikken ble startet opp i 2003. Også i dette tilfellet ble oppstarten for dyr og økonomisk sett ble dette vår 3. motbakke. Men vi er gjennom oppstartsfasen og nå går produksjonen for fullt i alle fabrikker.

Ser vi på utviklingen av ScanWafer kan vi dele den i tre faser. En fase hvor vi startet fabrikken med konvensjonelt utstyr, kun med en sterk overbevisning om at vi skulle greie å konkurrere med eksisterende leverandører og at markedet ville fortsette å vokse. Fase 2 var når vi introduserte ny og proprietær teknologi som har gitt oss gode konkurransefortrinn. Fase 3 er den vi er inne i nå, hvor vi ønsker å vokse for å ta hoveddelen av den globale vekst vi ser for denne industrien, ikke minst fordi vi har sikret oss en god posisjon med vår egne kilde for råvarer.

Jeg kan kort illustrere vekst i produktivitet i perioden 1997 til 2004. I denne perioden har både antall ansatte og produsert mengde wafers pr. ansatt vokst kraftig. Så langt vi kan se ligger vi foreløpig et lite hestehode foran våre konkurrenter.

Kort oppsummert har samarbeidet mellom Norsk Hydro og ScanWafer gitt fordeler for begge selskapene. Hydro og MNU ga gode vilkår for oppstart av en ny bedrift i Glomfjord. ScanWafer fikk komme inn i et etablert industrimiljø samt utnytte Hydros lokale ressurser, tilgang på godt utdannet fagoperatører med en god industritradisjon. Ikke minst var det nyttig for å bygge troverdighet for ScanWafer at vi kunne referere til Hydro som en eier da vi for første gang reiste ut for å møte nye og ukjente kunder. For Hydro var det selvsagt en fordel å få alternative arbeidsplasser for ansatte som ble overtallige i rasjonaliseringsprosessen i Glomfjord. Og erfaring var så god i Glomfjord at vi kunne gjenta øvelsen i på Herøya.

5. Forutsetninger for å drive konkurransedyktig industri i Norge i fremtiden
La meg få avslutte med noen personlige synspunkter om fremtidens industri i Norge.
Vi kan ikke fortsette å konkurrere bare i det som Michael Porter kalte den "Faktordrevne" eller den "Investeringsdrevne" fase. Vi vil trolig se færre bedrifter hvor arbeidskraft, energi og norske råstoff utgjør en vesentlig del av kostnadsgrunnlaget. F. eks. er det grunn til å tro at bedrifter hvor arbeidskraft utgjør mer enn en viss andel av produksjonskostnaden, og som kan flyttes ut, vil vurdere å gjøre det. I fremtiden må vi derfor i større grad legge vekt på innovasjonsdreven bedrifter, dvs. bedrifter med høy anvendelse av kunnskap og kompetanse i utvikling av prosesser og produkter, og hvor operatører er velskolerte og ansvarsfulle. Vi må sikre at vi legger så mye kunnskap inn i produktene som mulig, slik av marginene kan bære vårt kostnadsnivå.
For å komme inn i en ny slik industristruktur, må det gjøres en rekke grep både fra offentlig og industrielt hold. Jeg vil i det etterfølgende summere opp noen forventninger til så vel det offentlige som industrien:

1. Bevilgninger til FoU og industriell nyskapning må økes betydelig og det må være en viss forutsigbarhet i bevilgningene. Det tar tid å bygge kompetanse, men den kan forsvinne fort dersom den ikke stelles med.
Spesielt vil jeg understreke betydningen av langsiktighet. Bare i den korte perioden som vi har arbeidet med ScanWafer har vi sett SND bli etablert, ekspandert, vingeklippet og til sist fusjonert. Vi har sett SND Invest bli etablert og nedlagt. Vi har sett Startfondet bli etablert, men som nå ikke gis ytterligere midler. Vi har sett etableringen av Argentum og Enova med de problemer de har med å etablere seg. Det er for lett å starte noe nytt i stedet for å bygge på det man har. Og for oss som er brukere av disse organer, blir det en lang og tidkrevende prosess med nye introduksjoner og relasjonsbygging.
Det er også viktig at politikere aksepterer at forsknings- og innovasjons-stimulerende midler ikke er en del av velferdspolitikken/distriktspolitikken. Det behøver ikke være regional rettferdighet ved fordeling av forskningsmidler eller støtte til oppstart av nye bedrifter. Her er det viktig å lære av idretten og dyrke de beste uansett.

2. Vi må også få en helhetlig næringspolitikk med konkurransedyktige rammebetingelser og næringsvennlig lovverk inkludert forutsigbart internasjonalt konkurransedyktig skattesystem samt bedre ordninger for opsjoner, formueskatt, utbyttebeskatning. Mer enn noe annet er forutsigbarhet et stikkord her.

3. Det må legges tilrette for å tiltrekke mer kapital til nyskapning. Det kan for eksempel skje ved å etablere
- Insentiver for mer investeringer i nyskapning
- Samarbeid offentlig og privat kapital på utvalgte områder

Jeg har lyst til å si litt mer om de to siste temaene.

Vi har lært i ScanWafer at betydningen av privat kapital og aktivt eierskap er uvurderlig for utviklingen av et nystartet selskap. Investorenes vilje til å bidra også når det går imot er en av de største fortrinn en nyetablering har. Og det skjer alltid noe uventet, eller som Aristoteles sier: Det er sannsynlig at det skjer noe usannsynlig.. I ScanWafer var vi heldige og fikk med gode investorer helt fra begynnelsen. Noen av de tidlige finansielle investorene har solgt seg ut. Vi har i dag en stor norsk industriell eier — det er Hafslund Venture. I tillegg har vi to store familieeide europeiske investeringsselskap som både har klare visjoner og en god kapitalbase. Med den forventede veksten innen solenergiindustrien er det svært viktig å ha tilgang på kapital som gjør oss i stand til å utnytte de muligheter som markedet gir.

Det er derfor av stor betydning for nystartede selskaper at det er privat kapital tilgjengelig. Jeg vil foreslå at man lager et "Investfunn" bygget over en lest som tilsvarer "Skattefunn". I Skattefunn gis det støtte til bedrifter som godkjennes av NFR etter gitte kriterier. En tilsvarende ordning kan etableres slik at investorer kan få f. eks skattefradrag for investeringer, evt. skattefrihet for avkastning ved investering i selskaper som fylles visse kriterier. Så vidt jeg kjenner til er en noe tilsvarende ordning nå til vurdering i Danmark.

Jeg tror også at Norge ville være tjent med å etablere noen store prosjekter som strategisk samarbeid mellom offentlig og privat kapital. Store og langsiktige satsninger finansiert av det offentlige og industrien i samarbeid innenfor et begrenset antall områder bør kunne utvikles som et industristrategisk verktøy. Vi bør velge områder der vi har erfaring og internasjonalt renommé og hvor det er sannsynlig med sterk vekst i markedet, samt behov for ny teknologi og kunnskap. For eksempel tror jeg vi har mange muligheter innen energi og materialer hvor vi allerede har et godt fotfeste internasjonalt.

Dersom vi ser til andre land, er det lett å identifisere suksesser. Dansk offentlig/privat satsing på vindenergi har gjort Danmark til verdens ledende produsent av vindmøller. NOKIA hadde neppe vært der de er i dag uten en sterk statlig innsats for mobiltelefoni. Og et eksempel jeg kjenner godt selv er Japan, som i løpet av noen få år har bygget seg opp til å være det ledende land innen solenergi, ved et strategisk samarbeid mellom offentlige organer og industri.

Solenergi ble på slutten av 90-tallet stimulert av NEDO (New Energy Development Organisation) i Japan. NEDO ga relativt store subsidier slik at markedet kunne vokse. Etter hvert som markedet vokste og masseproduksjonen skjøt fart gikk kostnadene ned. Subsidiene kunne reduseres gradvis, men ikke mer enn at markedet fortsatte å vokse. I dag er Japan den dominerende produsent av solceller og paneler med nær 50% av den globale produksjon. NEDOs strategi var å utnytte kunnskap og kompetanse fra japansk elektronikkindustri i et nytt område med betydelig vekstpotensiale. Det tidligere nevnte elektronikkselskapet Sharp er i dag verdens største solenergiselskap. Strategien har vært meget vellykket og solenergi var i 2003 for første gang konkurransedyktig med elektrisitet fra nettet i Japan. Japansk industri dominerer selvfølgelig på sitt eget hjemmemarked, men ekspandere nå også til andre verdensdeler, særlig i Europa og USA.

Til sist vil jeg ønske meg noe mer modenhet fra en del politikere i forholdet til industriell fornyelse. Det er for lett å motsette seg at arbeidsplasser skal og må legges ned. Det er ikke nødvendigvis nedleggelse av gamle arbeidsplasser som er det store problemet. Problemet er at vi ikke skaper nok nye arbeidsplasser. Og det er her politikere må sette inn sine ressurser og i størst mulig grad bidra til nyskapning, i stedet for å prøve å bremse en utvikling som ikke skal stoppes.

Men det er ikke bare det offentlige som har et stort ansvar for fremtidens Industri-Norge. Det er og må være industriens ansvar å industrialisere. Industrien må i fremtiden bli flinkere til å anvende kunnskap og kompetanse. Industrilederne må forstå betydningen av og fremme kompetanseutvikling og innovasjon i og rundt sine egne bedrifter. I fremtiden blir trolig våre viktigste ressurser kapital og en høyt utdannet befolkning. Det blir fortrinnene som industrien må utnytte maksimalt. Og det kan utnyttes ved at vi selv utvikler teknologier og produkter. Men vi bør i større grad utnytte våre internasjonale nettverk til å trekke utenlandske bedrifter til Norge. Vi har faktisk fortsatt en del komparative fortrinn som vi kan utnytte i samarbeid med utenlandske partnere.

Til sist vil jeg nevne at det krever mot og besluttsomhet for å gå inn i nye områder. Det er det ikke alle som har. Jeg håper imidlertid at de bedrifter som tar en slik beslutning får den støtte som er nødvendig slik at flest mulig lykkes.

Tilbake til referatet