Norske Skog har i løpet av snaut 10 år
gått fra å være en diversifiert norsk
treforedlingsbedrift til å bli en spesialisert,
global produsent og global leverandør av
trykkpapir. Konsernsjef Jan Reinås ga et glimt inn i
bakgrunnen for denne bevisste omstillingsprosessen og fortalte
om strategi og erfaringer. Vi er ikke alltid best i Norge, sa
Reinås, vi må utnytte den beste kompetansen som finnes
lokalt og gjøre den tilgjengelig i hele konsernet. Helse,
miljø og sikkerhet er et område hvor andre land
har kommet betydelig lengre enn oss, og det er ingen grunn til
å ta med oss norsk arbeidsmiljølovgivning. Mangel
på bevisst og stabil næringspolitikk og manglende
vilje til effektivisering og rasjonalisering i det norske samfunnet,
gjør at det er lite fremtid for Norge som hovedsete for
globale bedrifter. Før
foredraget var det generalforsamling
i PF
|  |
Fra lokal til global, og fra
diversifisert til spesialisert.
I 1990 var Norske Skog
en norsk bedrift. All produksjon foregikk i Norge, og vi
produserte 1,3 mill tonn papir. Papir utgjorde 48% av
omsetningen, mens resten besto av diverse andre produkter,
blant annet trelast, cellulose og gulvprodukter.
I dag er
all annen virksomhet enn trykkpapir solgt ut, og 77% av
produksjonen skjer utenfor Norge, i fabrikker i Europa, Asia,
Australia og Nord- og Sør-Amerika. Omsetningen av trykkpapir
avis- og magasinpapir har økt fra 5 milliarder
kr i 1990 til 25 milliarder kr,og produksjonsvolumet har økt
fra 1,3 til 8 millioner tonn.
Europa står for 60% av
omsetningen, og Norsk Skog er tredje største
aktør. Norsk Skog er også tredje største
aktør på det Nord-Amerikanske markedet. Her er
forbruket 45 kg per person per år. I Europa er forbruket 25
kg, men i Kina og Sør-Amerika er det bare 2 kg. Vi er
godt posisjoner i vekstområdene, sa Reinås.
Fra skog til returpapir og plantasjer
Vår
industri var tidligere i stor grad basert på fersk fiber
fra gran og furu i det nordre beltet i verden, Rusland, Norden
og Canada. På grunn av ressurs- og miljøhensyn er
mer og mer av produksjonen blitt basert på returfiber.
Det har ført til at industrien har bygd opp
produksjonskapasitet nær de store kundesentrene i verden,
der det er lett å samle inn returpapir. Det er imidlertid
også bygd produksjonskapasitet basert på
hurtigvoksende plantasjeskog, i Sør-Amerika, Australia,
Tasmania og New Zealand. Voksetiden er 20 år,
sammenlignet med 90 100 år i norske skoger, og
skogdriften minner mer om landbruk. Produksjon fra returfiber
er langt mindre energikrevende enn fra ferskfiber, og
plantasjeskog gir billigere råstoff enn nordisk
skog. Fra norsk til global.
 Norsk Skog ekspanderte raskt.
Vi har tatt over 150 bedrifter siden midten av 90-tallet. Noen
av disse var store enheter. For eksempel var Fletcher på
NewZealand et globalt selskap som var like stor som Norsk Skog.
Selv om det var vi som kjøpte selskapet, bestemte vi oss
for at de ansatte i Fletcher skulle behandles på samme
som i Norsk Skog, som om det var en fusjon mellom likeverdige
selskaper.
Hovedkontoret for Norsk Skog ligger fortsatt
på Oksenøya, utenfor Oslo. Her er et en
internasjonal stab på 200 personer.
Det er en stor
utfordring å konkurrere i ulike kulturer, fordi
konkurrentene har ulik adferd. Vi må være raske med
å forstå, slik at vi kan nå dit vi vil med en
norsk måte å tenke på og en norsk måte
å være på. Vi må være raske til
å forandre oss , vi må forandre holdninger og vi
må lære å spille på de instrumentene
som brukes i de ulike kulturene.
Vi har vært veldig
bevisste på å skaffe kompetanse til å
håndtere utfordringer i forbindelse med ulik kultur, ulik
lovgivning, ulike skattesystemer og regler for utbytte, etc.
Det er viktig å passe på at kontantene i et konsern
er flyttbare, slik at de kan brukes der de trengs mest.
Valuta, risiko og lønnsomhet
Balanse,
gjeld, egenkapital og valuta er det store risikoområdet.
Vi gikk inn i Korea i forbindelse med Asia-krisen. Bedriftene
vi kjøpte hadde finansiert investeringer i moderne
produksjonsutstyr med lån i USD og satt anleggsverdien i
lokal valuta. Endringer i valutakurs førte til at
gjelden økte, mens anleggsverdien gikk ned. Bedriftene
kunne ikke betjene sine lån, og vi kune kjøpe
dem.
Høy norsk kronekurs har på den annen side
svekket konsernresultatet i fjor med ca 1 milliard kr. 90% av
produksjonen ved våre fire fabrikker i Norge går
til eksport. En tilsvarende bedrift i Sverige ville siden
midten av 80-tallet ha kunnet øke sine priser med 18%,
mens våre priser har falt med 7%. Det gir den svenske
bedriften en prisfordel på 25% . Norsk
er ikke alltid best men vi er gode på
samarbeid.
Du som har virksomhet i så mange land,
vil du innføre norsk arbeidsmiljølovgivningi
konsernet, var et spørsmål til meg, sa
Reinås. Jeg svarte nei. Vår erfaring er at man har
kommet lenger i Helse-Miljø- og Sikkerhetsarbeidet i
andre land. Ved vår fabrikk i Korea er det nesten ingen
skader, sykefraværet er lavt, kvaliteten er god og
produktiviteten er høy. Der har man kombinert arbeidet
med kvalitet og produktivitet med helse, miljø og
sikkerhet. Tilsvarende gode resultater er det ved vår
bedrift i Brazil, og slik er det når jeg går fra
land til land, helt til jeg kommer til Canada og til Norge.
Nå har vi lært og fått ned sykefraværet
og halvert skadetallene i Norge.
Vi har mye bra med oss i
bagasjen, sa Reinås. Gode norske verdier er åpenhet
og evne til samarbeid. Til å begynne med møtte vi
stor skepsis, for eksempel ved bedriften i Tsjekkia. Her var
det ikke mulig for fagforeningen å vise seg sammen med
konsernsjefen, uten at det var mistanke om korrupsjon. Da vi
gikk inni Tsjekkia i 1997 var landet preget av sin
kommunistiske fortid. Produktiviteten var lav og skadetallene
høye, blant annet fordi arbeiderne ikke våget å
ta beslutninger, uten var de var forelagt toppledelsen. Vi sendte
produksjonsarbeidere fra våre norske bedrifter til å
arbeide sammen med tsjekkerne. Vi lærte dem å ta
beslutninger selv, og nå er åpen dialog sett på
noe som er verdifullt. Skadetallene er redusert omtrent til null
Tilsvarende erfaringer har vi fra Canada. Det viser at utholdende
bruk den norske kulturen og holdningen til tett samarbeid har
gitt betydelige resultater.
Våre kjerneverdier i
Norske Skog er: Åpenhet, Ærlighet og
Samarbeid
Ansikter fra
debatten Er det fremtid for norsk
eksportrettet industri?
Fotfestet for Norsk Skog i
Norge er langt fra trygt. Norsk rente- og valutapolitikk
svekker grunnlaget for produksjon i Norge, og 30% av
råstoffgrunnlaget importeres fra Rusland og
Baltikum.
For bare få år siden var det
akseptert at industrien i Norge ble betraktelig redusert, fordi
vi trengte arbeidskraft til servicenæringen og offentlig
virksomhet. Nå er det hele snudd om, og man kaver for
å kanalisere penger for å få igang aktivitet
og industri. Vi mangler en langsiktig næringspolitikk, og
vi er ikke sultne nok til å konkurrere. Det er klart at
oljeinntektene skygger over mye, slik at mange tror at vi
greier oss uansett, Dermed mangler presset til å tilpasse
seg det internasjonale konkurranseklimaet.
Det hjelper ikke
om Norske Skog gjennomfører kraftige
kostnadsreduksjonsprogram, hvis ikke kostnadene til de tjenestene
vi er avhengig av fra næringsliv og offentlig sektor
også blir billigere. Vi må få opp tempoet i
Norge!
Vi vet at utenlandske investeringer i Norge
går dramatisk ned når det stopper opp i
offshoreindustrien. Investeringer utenfra og inn i Norge blir
det nok lite av, mens investeringene fra Norge skjer ute.
Utenlandske investorer er skeptiske til Oslo Børs, blant
annet fordi staten eier over 40% og kan bruke sin posisjon
både som profesjonell investor og gjennom å
utøve politikk. Det er klart at Norge har finansiell
muskler, men vi må gjøre det attraktivt å
investere på Oslo Børs. Vi må få opp
likviditeten, staten må selge seg ut, og vi må
legge opp en politikk som gjør det fordelaktig og som
gir avkastning på investeringene.
Våre
erfaringer fra andre land viser at myndighetene der har en helt
annen holdning til å legge til rette for industrivirksomhet,
gjennom effektiv saksbehandling og aktiv støtte.
Tror du at bruken av oljeinntekter har ødelagt grunnlaget
for å drive norsk industri i Norge, spurte Truls Frogner.
Ja, svarte Reinås. Vi trenger
tøffe og forandringsvillige ledere
Den norske
debatten om lederlønninger og holdningen til lederskap
og styrearbeid gjør det vanskelig både å
få utenlandske ledere til å bli i Norge og å
rekruttere nordmenn til topplederposisjoner. Vår erfaring
er at utenlandske ledere som vi tar til Norge ikke er villige
til å satse på en lederkarriere her, men
ønsker å reise tilbake.
Det må
være respekt for lederskap og for at styrene har en rolle
og er et ansvarsfullt organ, sa Reinås. Det er mange gode
ledere i den norske underskogen, men det er for få som
finner at kompensasjonen for å være toppleder
står i forhold til hva slike jobber innebærer.
Derfor velger de andre yrker og posisjoner og derfor får
vi ikke frem rekruttering av tøffe ledere. Du må
være aggressiv, du er nødt til å drive
forandring, du må stå på hele tiden og ta
risiko. Det holder ikke med å administrere en dynamisk
bedrift som er i konstant konkurranse, du må drive
den! Gasskraft i Norge eller import av
El-kraft?
 Norge har hatt en stor fordel i rikelig
tilgang på elektrisk kraft til rimelige priser. Nå
er det ikke lenger tilfelle. Vi er i ferd med å bli
sinker! Her må vi finne en løsning.
Jeg har
ikke noe mot at det bygges gassledning til Storbritannia for
å få solgt gass, sa Reinås, men å bygge
en El-kabel til 8 milliarder kr for å føre kraft
tilbake, fremfor å bygge gasskraftverk i Norge, det
stiller jeg spørsmål ved. Da må vi være
med på å betale kabelen, og vi er prisgitt priser
som settes ute i verden.
Ved våre fabrikker i
Østerrike og i har vi gasskraftverk forsynt med gass fra
Nordsjøen. Her blir vi sett på som de mest
miljøvennlige. Forskning i Norge eller
kjøpe ut?
Staten har prioritert ned
støtten til prosessteknisk forskning. Norsk Skog er
medlem av foreninger og organisasjoner i mange land, og vi kan
kjøpe FoU billigere andre steder enn i Norge. Det er
regioner hvor den offentlige støtten er på 50%,
mens bedriften betaler de øvrige 50%. Derfor trapper vi
ned forskningsaktiviteten i Norge, sa Reinås.
Redaktør Karljørgen Gunnarsrud pekte på den
nære sammenknytningen mellom forskningsmiljøet i
Trondheim og utdannelsen av sivilingeniører ved NTNU.
Papirindustriens forskningsinstitutt ble flyttet til Trondheim
for 5 år siden, og det har økt rekrutteringen av
studenter til dette fagområdet. Våre kunder er ikke
villig til å betale merpris for at vi skal opprettholde
et forskningsmiljø i Trondheim, sa Reinås, men vi
arbeider bevisst for å sikre rekruttering til studiet ved
NTH. |
