Det dreier seg om holdninger, sa Jens P. Heyerdahl jr. En bedrift med gode holdninger tåler påkjenningene fra vanskelig tider.

I Debatten deltok bl.a. Egil Bakke, Lars Østnor og Oluf Ulseth 

La meg starte med et begrep, en norsk oversettelse av et yndet engelsk ordspill, meget bruk i diskusjoner om grådighet, sa Stein Ringen. Begrepet er fat cats, feite katter

Best ser det ut til å passe på visse sjefer i nå privatiserte eller fristilte tidligere statsmonopoler. De har stort sett brukt sin nye myndighet til å bevilge seg selv generøse lønninger og bonuser. - Noe av det første som skjedde i de nye, fristilte helseforetakene var at lederne sikret seg lønninger i millionklassen.

Mange ledere har høye lønninger og brede opsjoner, men ikke alle er feite katter. Det er ikke så mye pengene det kommer an på, som måten. Det går et skille mellom det som er begrunnet og det som er ubegrunnet

En feit katt er en som har fått mye med svak begrunnelse, og er begrunnelsen veldig svak er det heller så mye utbytte som skal til.
La meg nå i fortsettelsen bare kommentere grådighet i betydningen ubegrunnede lønninger (og i det inkluderer jeg som sagt alle typer begunstigelser og fordeler). 
Begrunnelsen er oftest sammenligning med andre. Andre får, derfor må jeg få!

Jeg snakker følgelig ikke om næringslivsledere i sin store alminnelighet og heller ikke om høye lønninger i og for seg. Heller ikke snakker jeg om det som er fortjent, og det som ikke er fortjent.

Jeg snakker om det som er ubegrunnet. Og med den presiseringen vil jeg hevde - og det er den tesen jeg ønsker å fremføre og forsvare her i dag - at ubegrunnede lønninger og fordeler gjør en veldig samfunnsskade: ikke litt skade men veldig skade.

Blir ikke ledernes lønninger rett og slett bestemt i ledernes arbeidsmarket?

For min del er jeg temmelig sikker på at historien om ledernes arbeidsmarket er noe av en skrøne, sa Ringen. I Storbritannia har investeringsfondenes forening nylig gjennomført en undersøkelse av næringslivslederes lønninger og markedssituasjon. Den viser at ledere ikke sirkulerer i et fintfølende marked, og slett ikke et internasjonalt marked. De fleste bedriftene skulle kunne fastsette lønn for sine ledere ut fra bedriftens egne forutsetninger, uten å frykte at lederen står på spranget til en bedre jobb i en annen bedrift eller et generøsere marked i et annet land.

I Storbritannia steg lederlønningene i næringslivet i gjennomsnitt 17 prosent i regnskapsåret 2001-02, omtrent i samme takt som året før, mens børsen tapte omtrent en tredjedel av sin verdi, og selskapenes profittmarginer tørket inn. Lederlønninger bestemmes i maktspill, like mye som i markedsspill. Det er nok slik at når folk gis makt til å bestemme sin egen lønn vil de oftere vise generøsitet enn påholdenhet.

At makt utløser det gode i folk, slik at de blir generøse med seg selv, er oftest synlig hos ledere, fordi det er ledere som har makt, men er ikke avgrenset til ledere. Flyselskapet United Airline, USAs nest største, er eid av de ansatte, og der har de eiende medarbeiderne i årevis bevilget seg selv bedre lønn og arbeidsbetingelser enn selskapet har hatt økonomi til å bære og nå brakt sitt eget selskap og livsgrunnlag til randen av konkurs.

De De feite katteneer sikkert ikke mange, og de er sikkert ikke representative for næringslivets ledere. Likevel, de feite kattene gjør en veldigsamfunnsskade. Hva består skaden i?

For de fleste av oss er det helt sentralt i vår selvforståelse og identitet, at vi ønsker å se oss selv som bra folk, som gjør rett og skjell for seg. Dette er imidlertid en veldig vanskelig ambisjon, og grunnen er fristelse. 
Det er en ubønnhørlig kamp med fristelsen om å gjøre det som er lett, raskt og kortsiktig. Det er en uopphørlig kamp med indre og ytre demoner
Folk flest har en veldig klar oppfatning av at det er forskjell mellom det som er rakt, og det som er skakt. Det er imidlertid ikke alltid lett å vite hva som er rett, og hva som er galt. Skikkelige folk er ikke noen som alltid har rett, men som stiller opp med kamp mot egne demoner. De ti bud viser at den rette vei er enkel og lettfattelig, men den er som kjent brolagt med fristelse

Vi sitter ubønnhørlig i en felle hvor det ofte er vanskeligere å holde seg til det en vet er rett, enn å ta snarveien til det som er mer eller mindre på kanten. I denne fella, denne kampen med demonene, trenger vi argumenter og begrunnelser for å holde oss til det som er rett, selv når det mer profitable er lettere tilgjengelig. Denne ambisjonen oppfyller ikke seg selv. Vi klarer den ikke uten refleksjon, anstrengelse, besluttsomhet og valg. Og det igjen klarer vi ikke uten argumenter, uten stemmer i vårt indre, som sier til oss at det skal du gjøre og mene og det ikke. På den pinebenken sitter vi alle.

Vi ser oss omkring i samfunnet etter veiledning, vi ser til våre ledere Og når vi ser den veien ser vi noen som ved tilfeldighetens spill har fått makt til å gi seg selv belønning og som bruker de makten ubønnhørlig. Vi ser at de som kan ta til seg, gjør nettopp det. Vi ser at for dem som har virkelige valgmuligheter, teller det ikke så mye om de har rett. They do what they can get away with!

Disse feite kattene tar seg for så vidt til rette av andres penger. Noen må vel betale, men det er ikke pengene som er hovedsaken. Her foregår det et mer subtilt tyveri. De stjeler fra småkårsfolk de argumentene de trenger for å klare å være skikkelige folk. - Hvordan skulle Per og Kari, i sitt ubønnhørlige dilemma mellom det som mer rett og det som er lett, kunne reagere på noen annen måte enn å høre en indre stemme som sier at når de store tar for seg, må vel også jeg kunne gjøre som jeg vil. Vårt forsett om å være skikkelige folk koster, Vi trenger argumenter for å holde oss selv i nakken, Men samtidig er vi på leting etter argumenter for det motsatte. Per og Kari, og alle vi andre bærer i vår sjel en etterspørsel etter de dårlig argumenter.

Derfor teller det ikke så mye om de feite kattene er mange eller få, og om de er representative eller ikke. Det er nok at de er der og blir lagt merke til, slik at vi kan bruke deres store synder som argumenter for våre egne små.
Jeg er sikker på at de fleste næringslivsledere er helt vanlige katter, og at vi andre skulle kunne si til oss selv, om det var de argumentene vi var ute etter, at næringslivet stort sett ledes av folk med ansvar, integritet og god moral. Men vi gjør ikke det, fordi vi har så god bruk for de dårlige eksemplene.

De feite kattene har makt og kan ta til seg så det monner. De fleste av oss har ingen makt. Vi kunne ikke, hvor mye vi enn ville, gi oss selv bonuser, opsjoner, fallskjermer, etterlønn, ekstrapensjoner og hva det alt er. Vanlige folks reaksjoner må bli hverdagslige. De som mener seg bedre enn oss andre plyndrer sine bedrifter og fratar resten av oss ære. Da kan vel også jeg gjøre som jeg vil. - Jeg kjører i 110 om jeg vil. Jeg skulker jobben om jeg har lyst. Hva raker vel det andre?
Vi som egentlig ønsker å være skikkelige folk, har blitt smålige, kravstore, småsvindlende og egoistiske, fordi maktfolk har frastjålet oss de argumentene vi trenger for å holde oss til vårt forsett om skikkelighet, og i stedet gitt oss argumenter for å berettige syndefallet.

I Norge har vi en standard av rettferdighet som er uten sidestykke. Men dette samfunnet har ikke ledelse nok til at det kan gi sitt folk nok av livskraftige gode eksempler å leve etter. Norsk økonomi er en helt særegen type pengerik kapitalisme, i stor grad statskapitalisme. Et samfunn tuftet på en slik økonomi har et veldig behov for ledelse.

For ledelse ser vi til våre politikere og til toppene i næringslivet. Om vi har god ledelse i politikken kan vi diskutere, men det er i hvert fall ikke til politikken vi går for de dårlige eksemplene. I næringslivet tror jeg vi stort sett har god ledelse, men de dårlige eksemplene er mange nok til at de fremstår som en kultur. Det vi kan beskylde næringslivet for kollektivt er ikke grådighet, men at det ikke reageres med klare og rake signaler mot de dårlige eksemplene. Næringslivets ledere driver ledelse i sine egne bedrifter, men gjør for lite for å tilfredsstille samfunnets behov for ledelse. Resultatet er en egoismens massepsykologi med tillitskrise og forvitring av solidaritet.

Vær ikke i tvil, dette er nøktern virkelighetsbeskrivelse. Det vet vi fra professor Ottar Helleviks forbilledlige forskning om verdier og normer. Hans arbeid viser holdninger på vandring: vi blir flinkere og flinkere til å overtale oss selv til å tro at det som teller i livet er vinning og tap, og at det vi vil ha, har vi også rett til.
Forfallet i verdier kan ikke tilskrives noen få fat cats alene, men kattene gjør sitt, ved sitt tyveri av godtfolks argumenter..

Dere får høre nøye etter, sa Jens P. Heyerdahl jr. Det er sammenheng mellom gode holdninger og gode resultater. Og når jeg snakker om holdninger, mener jeg utholdenhet, langsiktighet , grundighet, modighet , samhold , kameratskap , omtanke og omsorg.
Ledelse har mye med omtanke å gjøre. Hvis man skal lede andre, må man være glad i mennesker, Er man ikke det, bør man holde seg unna, slik at man volder minst mulig skade.
I vår tid er det først i de siste 5 til10 årene at grådighet har blitt et tema, en slags utfordring.
Jeg kommer imidlertid til å snakke mest om holdninger, fortrinnsvis gode holdninger. - Det temaet jeg behersker best.

Jappetiden var, historisk sett, bare et forfriskende pust i forhold til 90-tallets grådighetskapitalisme, Rovdyrkapitalismen som Kåre Willoch kaller den.

Det er først i ettertid man får innsikt i hva som har skjedd og skjer. Hvem har finansiert hvem? Hvordan har grådigheten til de grader vært mulig? Det er interessant å få vite hvem som har finansiert og befordret, og gjort spekulantenes ville ferd mulig.

Jeg tror ikke det er flere verstinger blant de grådige enn før, men grådigheten har fått bedre vekstvilkår. Det er ikke flaut lenger å være så grådig. Det er heller ikke flaut å vise sin rikdom overfor alle. Det er ikke ulovlig, men særlig klokt tror jeg ikke at det er.

Min erfaringer er at mange av de som har gjort aller størst innsats for Orkla og for konsernets eiere, har vært beskjedne på det personlige plan og i sine krav til lønn, bonus og lignende. Dette har noe med verdigrunnlaget å gjøre, med Orklas vedvarende og systematiske arbeid med Corporate Culture, med utvikling av sunne holdninger.

At det har blitt nødvendig med en offentlig debatt om grådighet, er på mange måter et nederlag. Vi kan like det eller ikke, men vi må kunne debattere dette åpent, og representanter fra næringslivet må delta - også de som ikke liker opptre i det offentlige rom! Noe annet ville være utslag av usedvanlig unnfallenhet

Grådighetskulturen dreier seg i mange sammenhenger mest om personlige holdninger, om sunn eller usunn kultur. Det dreier seg om man har en byggende holdning, eller om man har en høstende holdning. Til syvende og sist blir det et spørsmål om samvittighet. 
Ser vi på hva som har skjedd i aksjemarkedet de siste par årene, er ikke nedgangen bare utslag av dårlige konjunkturer, men også et kraftig tilsvar til den mislighet grådigheten har skapt. Vi håper vel alle at aksjemarkedet skal bevege seg oppover, men isolert sett vil utrensingen av grådighetsfenomenet bli mest effektiv, hvis krisen blir dyp og langvarig. Da vil vi også huske bedre det som har skjedd, og vi vil prøve å unngå gjentakelser - i alle fall i de nærmeste årene

De genetisk grådige er det nok lite å gjøre noe med. De er der uansett. Det er støttespillerne, støtteapparatet som er hovedutfordringen.

Jeg tror det er inspirerende og motiverende for de fleste at man sette bedriftens totalitet foran egne interesser, og at man er orientert mot fellesskapet

Ledelse er i særlig grad et spørsmål om å oppnå resultater gjennom andre, ved å fremme og stimulere medarbeidere til innsats. Da er det lite tvil om at moderasjon og personlig tilbakeholdenhet er viktige elementer for å skape motivasjon og entusiasme i det felles miljø.
Jeg tror det er slik at høyprofilerte og karismatiske ledere fører til kortsiktighet og usunn persondyrkelse.

Jeg vil minne om at det er ansvarlig opptreden å belønne reelle, individuelle bidrag til fellesskapet beste. Det er en god holdning å gjøre dette, mens det ikke viser gode holdninger å godta store belønninger for små ytelser eller negative resultater.

Det er ansvarlig å forbli lenge nok i et arbeid (10 år), til at man ser at man har gjort en innsats og skapt noe. ? Det er ikke byggende å hoppe fra en arbeidsgiver til en annen, med korte mellomrom.

Det er også ansvarlig å sørge for rimelig grad av trygghet og uavhengighet for den som skal utøve et lederansvar, slik at lederen kan bevare sin integritet.

Det er ikke ansvarlig å overta store overgangssummer, uten avkortning i ny inntekt.
Det er i det hele tatt vesentlig - og det bør kollokveres i alle miljøer - å holde seg tilbake og ikke kreve mer enn det som er rett.

Det er heller ikke ansvarlig å vegre seg mot å belønne særlig innsats .

Det er ansvarlig å søke etter den rette leder til den pris som markedet setter, men det er ikke ansvarlig å betale mer.

Jeg tror at utvikling av ledere internt i bedriften og intern rekruttering til ledende posisjoner, i bedrift, selskap og konsern, gir et godt grunnlag for en balansert og rimelig lønnsutvikling.

Enron-tendensene dreier seg om opplegg for å forskjønne seg selv ute i samfunnet og gjennomføre tiltak for å fremstå som bedre enn det man er, både personlighetsmessig, og ikke minst i økonomisk styrke, sa Heyerdahl.

Nå er det ikke noe galt i å gi gaver og bidrag til kulturinstitusjoner, politiske partier, osv, Det er utmerket at man gir støtte til viktige samfunnsinstitusjoner. Men hvis formålet er å gi et sminket bilde, for å ta fordelen av å fremstå som bedre enn det man er, da blir det litt annerledes.

Og så kommer vi til det som er spesielt krevende, og som ikke har vært der før. Det er det omfattende støtteapparatet , både det aktive og det passivt støtteapparatet.
I det aktive ser jeg for meg advokater og revisorer og andre medhjelpere: mediarådgivere og aksjemeglere som aktivt støtter opp, og som får seg klekkelig betalt for støtten .

Jeg kommer selv fra en advokatfamilie gjennom mange generasjoner og er vokst opp med debatten om jus er en profesjon eller forretning. Hjemme hos var jus alltid en profesjon . Men det slaget er tapt! I dag er jus butikk, "Law is a Business".

Men også den passive støtten, det bekvemmelige og behagelige, må vi snakke om. Det å late som man ser det man ikke ser, men ser det og lar det likevel skje, og later som man ikke har sett det. Dette er vesentlig, og det gjelder det å rette søkelyset mot den slags fenomener.

Hva er drivkreftene bak alt dette? Det er forfengelighet og grådighet, godt sammenvevet med det en nærmest organisk mangel på selvinnsikt .

Når lederskapet svikter, skyldes det ofte mangel på holdninger. Da blir det mer krevende å ha en langsiktig dagsorden. I tider som vi har opplevd de senere årene, er det nærmest et privilegium å få lov til å ha en langsiktig dagsorden. 
Alle vet at den eneste måten å skape verdier over tid, til glede for det fellesskapet man tilhører, er ved å være byggende og ikke høstende.

Det dreier seg om kampen mot den rastløse kortsiktighet .
Vi ser i dag at det ikke er noen selvfølge at man har en saksorientert agenda. 
De fleste av oss har gått ut fra at åpen agenda er en selvfølgelighet, men bak grådigheten skjuler det seg ofte en skjult agenda , for å oppnå ting som ikke ville vært mulig hvis agendaen hadde vært åpen.

Det er den innsikts- og faktabaserte ledelse - som er helt grunnleggende for å lykkes . Det er viktig at man ikke blir forstyrret av utenforliggende prosesser som ønsker at man skal legge et annet faktum til grunn, enn det som er det virkelige.

Det er bare én ting som teller i bedriftslivet , og det er at man har et systematisk og vedvarende arbeid for utvikling av gode holdninger som alle kan identifisere seg med. Denne typen arbeid må være systematisk ? ikke bare i form av holdningsskapende programmer , men også i det daglige. Hvis det ikke er en del av den daglige virkeligheten, så vil man ikke få det til.

Det er nødvendig å organisere gode kollokverende prosesser, hvor alle inkluderes og samtaler om dette i ulike fora.

Det er en klar sammenheng mellom et godt lederskap god historieforståelse. Ved å gå tilbake til hva man tidligere har gjort, kan man finne eksempler på hva som var vellykket og ikke.
Dette har noe med identitet, samhold og motivasjon å gjøre, og her er det er viktig å fokusere på de gode hendelsene,
I Orkla er de tillitsvalgte og fagforeningen en del av ledelsesstrukturen og deltar aktivt, ikke bare i tariffspørsmål, men også i bedriftens strategiske valg. Etter mitt skjønn er det lite tvil om at bedriftsdemokratiet ikke bare har et demokratisk element i seg, men også et som er verdiskapende, både for bedriftsfellesskapet, og i særlig grad for aksjonærfellesskapet.

Det er de er tidsuavhengige tingene jeg har forsøket å understreke her i dag. Jeg minner om at de for såvidt er helt selvfølgelige . 
Det er langt mer krevende, og mer utfordrende å tilegne seg gode holdninger, enn faktisk kunnskap. Det er som regel nok av kunnskap. Det er holdningene det skorter på. Derfor er disse viktige ting.
Jeg opplever at det er et sug etter å ha noe som man kan identifisere seg med og være stolt av . Da er det ikke vanskelig å se hva man skal gjøre . 
Holdninger må det arbeides med, hver eneste dag Jeg tror at om man gjør man det, så har man løst de fleste spørsmål som står på dagens agenda..
 
 

Debatt

* Realiteten er vi har inkompetente politikere. De goder vi har i dag for politikere, makter ikke å trekke kompetente mennesker til politikken. Jeg skal ikke antyde at politikere ikke er ikke er grådige, eller i det minst appellerer til grådighet, for det ville være renspikket løgn. Politikerne er grådige fordi de bruker mine penger til å kjøpe Ola og Kari sin stemme, slik at de kan befeste sin makt. - En svensk økonom har skrevet en doktoravhandling om kjøp av stemmer, og resultatene er ikke lystige!

* Holdninger til seniorer: Norge får stadig flere pensjonister, og vi ønsker at folk skal bli stående i arbeid. Tiltak til inspirasjon virker, enten man er ung eller gammel. Blir man verdsatt, ønsker man å bli stående i jobben

* Per Kroghs freske på veggen her viser nettopp kampen mellom det gode og grådigheten!

* Kværner har blitt utsatt for en ublid skjebne. Hvordan kan en livredder for bedriften få en økonomisk kompensasjon på 60 - 70 mill kr etter tre års arbeid, når han greier å ødelegge aksjeverdier for ca 8 milliarder. Hvor profesjonelt er styret som har vært med på det?

Jørn Baltzersen

Georg Backer

Sigurd Thorvaldsen

Leif Kvigne

* God selskapsledelse er også eierstyring, sa statssekretær Oluf Ulseth. Næringsdepartementet er et eierdepartement. Vi er opptatt av hvordan skal vi forvalte eierskap i statlige virksomheter som delvis er på børs og delvis ikke. Vi kan ikke lovgi alt det vi ikke liker, men vi kan prøve å følge opp gjennom adferd. Konklusjonen er at det må satses på selvregulering.

* Jeg synes det er viktig at det fra næringslivets hold snakkes om holdninger og verdier, sa Stein Ringen . Det har blitt for taust. Det er bra å høre en innledning som den vi hørte i dag, som beskriver forskjellen mellom gode og ikke gode holdninger. - Men det er ikke tilstrekkelig å arbeide med holdninger. Vi trenger også bedre regler, regler som kan være med på å institusjonalisere hukommelsen, og få den til å vare. 
Jeg foreslår en slik regel: at det skal være åpenhet, offentlighet omkring lederlønnninger og belønninger. Avtaler som er hemmelige for bedriftens andre medarbeidere , og hemmelige overfor bedriftens eier, må være en uting

* På spørsmål om medias rolle, svarte Heyerdahl: Det er klart at journalistisk arbeid, skal være underlagt de samme holdningene med hensyn til grundighet, nøyaktighet og ikke noe slurv, som alt annet arbeid. Jeg er overrasket, fra tid til annen, over hvor lite journalister er glade i å gå i arkivene, slik at man slipper å gjenta feilen om og om igjen.

Når det gjelder åpenhet, tror jeg ikke det er noen som er uenige det, når det gjelder topplederens betingelser. Såvidt jeg vet skal dette alltid beskrives åpent. Men det er et spørsmål om hvor mange i toppledelsen som skal omfattes av kravet om åpenhet .
Ellers er mitt hoved budskap: at vi kan operere med alle mulig slags regler, men hvis det ikke er et godt holdningsskapende arbeid, så når man ikke langt .
Det er viktig å være presis på hvilke holdninger som virker byggende. Når vi i løpet av de siste 15 - 20 årene ikke har klart å skape flere store, norske bedrifter med internasjonale posisjoner, så skyldes det mangel på holdninger. Det skyldes mangel på langsiktighet, mangel på grundighet, mangel på utholdenhet, mangel på modighet og også mangel på kameratskap.

Er gode holdninger konjunkturavhengige? - Gode holdninger er gode fordi at de fungerer både i gode og ikke fullt så gode dager, svarte Heyerdahl. Det er poenget ved det!
Men i høykonjunkturer, særlig når de følges av lavkonjunkturer, hvor verdiene settes veldig lavt slik de gjorde her i Norge i 1992, da er det slik a leilighet gir tyv. Så enkelt er det.

Oluf Ulseth

Egil Bakke

Lars Østnor

Alf Vanvik

* Hva skal vi gjøre rent operativt, spurte Egil Bakke? Dette må ikke bli som et møte i Oxford-bevegelsen, hvor man sier at jeg skal bli et bedre menneske i dag enn jeg var i går, og så blir enda bedre. I tillegg til Ringens forslag om åpen kommunikasjon, vil jeg foreslå at man satser på å få eierne effektivt inn i systemene igjen.
Når vi lett vi lett forfaller og griper The Fat Cats dårlige eksempel, da er det også et utslag vi lever i en styringsstat, og ikke lenger i en rettsstat. Politikerne bruker lovgivning for å styre oss på plass. Våre lover er ikke i samsvar med min rettsbevissthet, men i samsvar med politikernes ønske om å bringe oss til det forjettede land. 
Derfor vil mange mennesker se det slik, at det bare er et lite mindretall på Stortinget som har vedtatt lovene, og lovene er ikke i samsvar med min, min kones og mine barns rettsbevissthet. Hvis det er tilfelle, er det ikke så rart at det går galt! Folk bryter lover som de ikke respekterer. 
Nå er våre dagers bekymring ikke noe nytt. For 130 år siden skrev Alexander L. Kielland i romanen"Jakob" : "Mann og kone så på hverandre. Denne mannen som hadde snytt og bedratt , tråkket folk ned, utnyttet alle falske veier, han blir hedret med Kongens pris, mens vi har oppdratt våre barn til hederlig arbeidsomhet, nødtørftighet og flid. - Har vi gjort våre barn urett?

* Hadde vi hatt denne diskusjonene for noen årtier siden, ville vi vært opptatt av hvorledes vi skal være dydige mennesker, sa Lars Østnor. I dag er det ingen som ønsker å være dydige, men vi vil gjerne representere gode holdninger. 
Nå er ikke jeg sikker på at vi mener presist nok, når vi snakker om holdninger. Det jeg hørte hos begge innlederne har en konvergens: Ringen sa at det ikke er snakk om egoisme, men om solidaritet og antydet at solidariteten forvitrer. Heyerdahl var opptatt av felleskapet som en ramme for gode holdninger . 
Temaet drøftes på alle nivåer i samfunnet: Vi er i ferd med på nytt, å bevisstgjøre oss på et oppgjør med individualismen og egoismen. Vi snakker om hvordan vi opptrer i forhold til hverandre og opptrer utad. Vi snakker med andre ord om våre relasjoner og våre sosial relasjoner, at vi er samfunnsvesener, og at vi er forpliktet til hverandre som samfunnsvesener. 
Dette tror jeg er grunnen til at folk på golvet reagerer når lederen er grådige og griske De opplever at det er i konflikt med den solidariteten, fellesskapet og samfunnsbevisstheten som vi har..

Anstein Lundgaard

Cecilie Lund

Kjartan Festøy

Per Leikvang

* Historisk sett er vår tid ikke spesiell, sa Jens P. Heyerdahl jr. Alt gjentar seg. Det er derfor vi skal sette oss inn i historien. Orkla har hatt gruvevirksomhet gjennom 333 år. Når ser på konsesjonene tilbake på 1600-tallet, satte kongen i København de samme vilkårene som staten har satt i Nordsjøen. Alt gjentar seg på en eller annen måte.
Men her i dag snakker vi om den nære historie
Jeg er ikke i tvil om at det er mulig å tiltrekke seg investorer både ute og hjemme som erkjenner at den eneste måten man kan bygge verdier over tid er ved å være langsiktig En av Orklas største aksjonærer, er et av verdens største aksjefond . De investerer i Orkla med grunnlag i konsernets verdigrunnlag.

Når det gjelder "Whistle Blowers", har det veldig mye med å etablere trygghet i sin virksomhet å gjøre. Et miljø som ikke er gjennomsyret av trygghet hos de som arbeider der, vil ikke si fra når de skal si fra. 
Det har noe å gjøre med hvorledes man opptrer, når ikke alt går som forventet. Jeg vil si at et åpent, kollokverende miljø, som tviler seg frem til avgjørelsene , er et miljø hvor forholdene legges til rette for å stå opp og si fra.

Jeg er nok av den oppfatning at Norge trenger mer strategisk styring og ikke mindre, sa Heyerdahl. Vi trenger styring på samme måte som da vi fant olje og gass i Nordsjøen. Den gang, for 30 år siden, var det politiske systemet i stand til å ta noen grep, i form av å etablere Statoil, Hydros Olje og Gass, og Saga Petroleum. Jeg tror at i dag ville Nordsjøen vært auksjonert bort til høystbydene, uansett hvilket politisk parti som satt i førersetet - særlig hvis det er dominert av sosialøkonomer - for å være helt sikker på at man var nøytral over for markedet .

* Lever vi i grådighetens tidsalder ? spurte Stein Ringen, og svarte: Jeg vet ikke! 
Vi har gjort det i en periode. Svaret avhenger av hvilke erfaringer og lærdommer vi trekker av denne perioden , og mer konkret: i hvilken grad vi klarer å institusjonalisere erfaringene i regelverk og styringssystemer - og da mener jeg styringssystemer både i politikken og i næringslivet. 
Svaret på om vi lever i grådighetens tidsalder er hvordan vi er rustet - når vi er ferdige med de syv års huskeperiode - til å forhindre at bedriftene står ubeskyttet og at politikken står uten styringsevne.