|
Nasjonale og
internasjonale utfordringer for Norske Skog
 Norske Skog har i
løpet av snaut 10 år gått fra å være
en diversifiert, norsk treforedlingsbedrift til å bli en
spesialisert, global produsent og global leverandør av
trykkpapir. Konsernsjef Jan Reinås ga den 8. april 2003
et glimt inn i bakgrunnen for denne bevisste omstillingsprosessen og
fortalte om strategi og erfaringer. Vi er ikke alltid best i Norge,
sa Reinås, vi må utnytte den beste kompetansen som finnes
lokalt og gjøre den tilgjengelig i hele konsernet.
Helse, miljø
og sikkerhet er et område hvor andre land har kommet betydelig
lengre enn oss, og det er ingen grunn til å ta med oss norsk
arbeidsmiljølovgivning.
Ved vår fabrikk
i Korea er det nesten ingen skader, sykefraværet er lavt,
kvaliteten er god og produktiviteten er høy. Der har man
kombinert arbeidet med kvalitet og produktivitet med helse,
miljø og sikkerhet. Tilsvarende gode resultater er det ved
vår bedrift i Brazil, og slik er det når jeg går
fra land til land, helt til jeg kommer til Canada og til Norge.
Nå har vi lært og fått ned sykefraværet og
halvert skadetallene i Norge.
Vi har mye bra med
oss i bagasjen, sa Reinås. Gode norske verdier er åpenhet
og evne til samarbeid. Til å begynne med møtte vi stor
skepsis, for eksempel ved bedriften i Tsjekkia. Her var det ikke
mulig for fagforeningsledere å vise seg sammen med
konsernsjefen, uten at det var mistanke om korrupsjon.
Da vi gikk
inn i Tsjekkia i 1997 var landet preget av sin kommunistiske fortid.
Produktiviteten var lav og skadetallene høye, blant annet
fordi arbeiderne ikke våget å ta beslutninger, uten var
de var forelagt toppledelsen. Vi sendte produksjonsarbeidere fra
våre norske bedrifter til å arbeide sammen med
tsjekkerne. Vi lærte dem å ta beslutninger selv, og
nå er åpen dialog sett på som verdifullt.
Skadetallene er redusert omtrent til null.
Tilsvarende erfaringer
har vi fra Canada. Det viser at utholdende bruk av den norske
kulturen og holdningen til tett samarbeid har gitt betydelige
resultater.
Våre
kjerneverdier i Norske Skog er: Åpenhet, Ærlighet og
Samarbeid
Mangel på
bevisst og stabil næringspolitikk og manglende vilje til
effektivisering og rasjonalisering i det norske samfunnet,
gjør at det er lite fremtid for Norge som hovedsete for
globale bedrifter, sa Jan Reinås til slutt. Les mer.
Telenor for
fremtiden
 For tre år siden fortalte min forgjenger Tormod Hermansen, fra
denne talerstol, om fusjonen mellom Telenor og Telia, sa Jon Fredrik
Baksaas i PF den 19. november 2002. Nå er det Sonera og Telia
som forsøker å få til en fusjon. Telenor har i dag
posisjoner og ressuser som gjør det mulig for oss å
utvikle oss videre på egen kjøl! Vi er det raskest
voksende telecom-selskapet i Europa. Veksten kommer utenfor Norge.
Telenor, med samarbeidspartnere har i dag 23 millioner
mobilabonnenter i Russland, Ungarn, Ukraina og Sørøst
Asia. Dette er markeder hvor vi venter sterk vekst .
I 1995 utgjorde den
internasjonale omsetningen 10% av totalen, i dag er den 40%.
Tale
er igjen gull for telecom-bransjen, både i fast- og
mobilverdenen, men multimediafremtiden er fortsatt der. Det tar bare
litt lenger tid før den kommer.
Hvor blir det av
samfunnsansvaret når en statsbedrift forandrer seg til å
bli et børsnotert, markedsorientert og internasjonalisert
konsern, spurte Truls Frogner. Vi har leveringsplikt for fasttelefon
til alle fastboende i Norge, sa Baksaas, men ikke lenger til
fritidseiendommer. Vi er en stor arbeidsgiver, med 10 000 ansatte
under Telenor-label, fordelt over hele Norge. Sysselsettingsgarantien
ble opphevet i og med at vi ble børsnotert. Vi har ikke som
noe mål i seg selv å redusere antall ansatte, men for
å få tilgang til utenlandsk kapital må vi vise
lønnsomhet og effektivitet. – Vi har likevel et
øye til de negative effektene i lokalsamfunn og til hvordan
arbeidsmarkedet er, når vi går til oppsigelser. Vi
forsøker å vise Social Responsibility og vi kommer til
å etablere et system for Codes of Conduct. Les mer.
NRK - Digital kanal
eller allmennkringkaster?
 Vi befinner oss nå i verdens eldste medium, sa
Trygve Ramberg. Vi har reist med trikk og tog og bil, og vi
har gått over asfalten for å høre Torger Reve
– ansikt til ansikt – snakke til oss om den moderne
medieverden..
NRK står
overfor viktige strategiske veivalg, sa tidligere styreleder i NRK,
rektor Torger Reve, i PF den 30. januar 2001.
NRK kan velge å bli:
- Marginalisert
innholdsleverandør av norsk kultur
- Ledende norsk
allmennkringkaster med digitale portalmuskler
- Del av
internasjonalt fullintegrert mediekonsern
Norge trenger en
samfunnsfinansiert allmennkringkaster ved siden av de kommersielle.
Vi må velge alternativ 2, sa Reve.
Digitalteknologien forandrer mediebildet totalt fordi vi
får interaktiv TV. TV-skjermen blir en kommersiell
markedsplass, hjemme hos seerne.
Skal NRK bli mer enn
en innholdsleverandør, må NRK bli medeier i en digital
portal.
I mitt styre fikk vi tatt
store og viktige strategiske skritt, men omstillingsprosessen ble
forsinket av massiv intern og ekstern motstand fra en selvbestaltet
kulturelite. Jeg tror at de interne og eksterne kulturkreftene vil
finne hverandre på nytt. De vil motsette seg omstilling med
alle krefter, og de vil bruke metoder som jeg bare såvidt har
hørt om, men som jeg etter hvert har lært, for eksempel
ved alle de anonyme brevene jeg har fått.
Jeg tror ikke det
er tilstrekkelig vilje til omstilling i NRK, sa Rolf Høyer.
NRK er et barn av sin tid, og utviklingen har løpt fra
organisasjonen. Det er ikke rart at NRK har det ledende
kompetansemiljø, og at NRK dominerer det norske TV- og
radiomarkedet. - NRK har hatt nesten ubegrenset tilgang på
midler til å bygge opp fagmiljøene, og NRK har for
samfunnets midler forsøkt å stoppe de kommersielle
aktørene innen radio og TV. Resultatet ser vi best for radio.
Vi har i dag en regional og lokal kringkasting som er vissen og lite
levedyktig, fordi den ikke har livsmuligheter i skyggen av NRKs
regionale virksomhet.
Jeg mener at NRK skal
profilere seg som et viktig alternativ til de kommersielle tilbudene,
ikke gå i direkte konkurranse med dem.
Jeg er enig med Reve
i hans analyse og hans strategi for NRKs fremtid, sa direktør
Hans Tore Bjerkaas, men hans pessimisme for NRKs omstillingsevne er
ikke velbegrunnet.
Sammenligner vi oss med de kommersielle
aktørene i Norge, leverer vi billigere fjernsyn enn de
gjør. NRK bruker 1,35 milliarder kr per år til sine to
kanaler og har en samlet seeroppslutning på 40 %. TV2 har en
kostnad på ca 1,1 milliard kr og har en seeroppslutning
på 30% .
Vi i NRK har en
fantastisk utgangsposisjon, fordi våre medarbeidere fyller alle
moderne krav. De har høy kompetanse, de ønsker å
konkurrere og de gir lojalitet til en lav pris. De har sterke
interesser for sine programområder, og de har allianser med
eksterne aktører. Det gjør at det blir bråk hver
gang det skal foretas endringer i NRK, noe som har plaget den
tidligere styreformannen som noe galt med NRK, men det er jo faktisk
et pre!
Vi trenger redaktøren også i den digitale
fremtiden, sa Trygve Ramberg. Jeg tror at de som ser for seg
fremtidens konvergerte kunde i en lenestol og som bruker mesteparten
av tiden på å komponere sin egen meny, de tar feil. Jeg
tror at menneskets begrensede tid tilsier at vi fremdeles vil ha bruk
for kanaler. Vi vil fremdeles ha bruk for noen som redigerer for oss,
bruk for noen som velger ut stoff, og som lager menyer og komponenter
som står for mye mer enn enkeltprogram, og som representerer
profilerte tilbud.
Les mer
Allmennkringkasting
eller kommersielt à la carte?
 "Et sterkt og
uavhengig finansiert NRK kommer til å være viktigere en
noen gang. NRK skal være ledende arena og garantist for
samfunnsdebatt, og bedriften skal bidra til å bevare den
nasjonale identitet i en stadig mer aggressiv internasjonal
medieindustri." (Stortingsmelding 57(2000/ 2001) – I
ytringsfrihetens tjeneste.)
Vi trenger
allmennkringkastningen, sa kringkastingssjef John G. Bernander
i PF 15. oktober 2002. Det er det bred politisk enighet om i Storting
og Regjering. Vi trenger et alternativ til reklamefinansiert
kringkasting som ikke styres av reklamebransjens ratinghysteri, og
hvor programtilbudene ikke må tilpasses snevre aldersgrupper,
og hvor sendeskjemaet ikke må bestemmes ut fra når
annonsørene mener de best når sine
målgrupper.
Medienes innflytelse har aldri vært
større enn nå, og TVs rolle øker. Fra 1980 til
2000 har andel fjernsynsseere økt fra 71 til 82%, og tiden
foran skjermen har økt fra 1 time og 47 minutter til 2 timer
og 12 minutter. Ser vi dette bildet alderssegmentert, blir det mye
mer dramatisk enn gjennomsnittstallene viser. De litt yngre
seergruppene er blitt "amerikanisert". Det er ikke lenger
radioen som er den viktigste nyhetskilden, men TV. De starter dagen
med TV, og det er TV som fanger når skoledagen er slutt.
Kringkastingssjefenes
foredrag er ikke lenger hva de var, sa Rolf Høyer Man
sitter faktisk og er enig i det han sier. Uavhengigheten av
kommersielle hensyn er kanskje bærebjelken i å skape det
NRK vi alle er glade for å ha i dag. Men er det riktig,
når det ble sagt at NRK er uavhengig av alle ratinger? For meg
ser det ut som at NRK er sterkt opptatt av seeroppslutning. Kan
hensynet til seeroppslutning gå ut over NRKs produksjon av
program for smale grupper, som er en del av institusjonens mandat?
Er det for eksempel
riktig av NRK å bruke store ressurser på å sende
kostbare fotballreportasjer, i konkurranse med de kommersielle
kanalene, for å få høye seertall? Les mer.
Statkrafts visjoner og
rolle i det europeiske kraftmarkedet.
 Statkraft er heleid av den norske stat, og er den
desidert største produsenten av el-kraft i Norge. Statkraft
eier også 35% i svenske Sydkraft, og har betydelige eierandeler
i regionale og lokale energiverk i Norge. Statkraft hadde i fjor en
omsetning på 10,4 mrd kroner, et overskudd på 2,2 mrd
kroner og betalte som Norges største skatteyter en skatt
på 2,7 mrd kroner. Produksjonskapasiteten, når man
inkluderer samarbeidende selskaper er 58 TWh, hvilket gjør
Statkraft til nr. 9 i europeisk sammenheng. Franske EDF med 469 TWh
er størst, mens svenske Vattenfall er nr. 3 med 145 TWh. De
store europeiske aktørene kommer nå til det nordiske
markedet med full tyngde. Derfor ser Mikkelsen et klart behov for
fortsatt vekst for å møte den europeiske konkurransen
på kraftmarkedet. - Nordeuropa er ett fungerende kraftmarked,
og Statkraft er liten i europeisk sammenheng. Derfor må vi
søke ekspansjon gjennom industrielt samarbeid med utvalgte
alliansepartnere. Vi må delta aktivt i en nordisk
restrukturering, sa konsernsjef Bård Mikkelsen, i PF 9.
april 2002
Vår sterke
hjemmeposisjon gjør oss attraktive overfor internasjonale
samarbeidspartnere, men vi har en krevende diskusjon med
Konkurransetilsynet, som hindrer vår kommersielle
handlefrihet.
Tidligere
konkurransedirektør, Egil Bakke, imøtegikk
Bård Mikkelsen sterkt i hans vurdering av Konkurransetilsynet.
Konkurranseloven beskytter konkurransen, ikke konkurrentene,
påpekte Bakke. Han rådet Statkraft til å forklare
Konkurransetilsynet at sammenslåinger ikke svekker konkurransen
på bekostning av forbrukerne. Fusjoner kan være fornuftig
for å skape lønnsomhet, man må argumentere for at
ervervet ikke svekker konkurransen! Les mer.
The WORLD sett fra Fosen
 Fra en beskjeden
start med første nybygg i 1966 har FMV stadig påtatt seg
mer krevende oppgaver, og bedriften har hele verden som sitt marked.
Byggenummer en het Uno og var et lite kystskip. The World har
byggenummer 71.
 Med en daglig verdiskaping på 8-10 mill kroner,
gir verftet sysselsetning til nærmere 1000 årsverk
regionalt. FMV har to verft/avdelinger på Fosen og to i
Sverige. Grunnorganisasjonen er liten, men under toppbelastninger
trekkes det inn fagfolk fra nesten hele verden til Fosen. Da kan det
være problem med å skaffe husrom, men det har vi
løst ved å ta i bruk den nedlagte
militærforlegningen Hysnes, egne forlegninger og husrom ellers
i kommunen.
Jeg tror på et
næringsliv med mennesket i sentrum"
sa verkseier
Anna-Synnøve Bye, i PF 22. februar 2002, her sammen med
Rita Westvik.
For å
være en god leder må du være glad i folk og
være som en god far eller mor.
Du må kunne si
ja og nei. Du må ta ditt lederansvar på alvor. Vi har
satset på det internasjonale markedet,og har vist at norske
skipsverft er fullt konkurransedyktige.
Jeg tror på en
fremtid for skipsbygging i Norge! Les mer.
Er dagens Hydro
bevaringverdig?
 Norsk Hydro er ikke
bevaringsverdig, hvis man med det mener at bedriften skal fortsette
å være slik den er og alltid har vært.
Prøver vi krampaktig å bevare, er det fare for at
selskapet får en begrenset fremtid som levende og verdiskapende
bedrift, sa generaldirektør Eivind Reiten, i PF 13.
november 2001
Hvis vi vil at Norsk
Hydro også i fremtiden skal være en viktig bidragsyter
til det norske samfunnet, må vi være villige til å
tilpasse bedriften til endringer i markedene og i bedriftens
omverden. Da har dagens Hydro godt utgangspunkt for et langt og
lykkelig liv.
Dagens Hydro - tre
jevnstore forretningsområder.
Med en omsetning
på ca 50 mrd kr hver, ville hvert av Hydros tre
hovedområder "Olje og Energi",
"Lettmetaller" og "Agri" være blant Norges
5 største selskaper.
Hydro er blitt en internasjonal
bedrift med aktiviteter over nesten hele verden. Hovedtyngden er
imidlertid fortsatt i Europa, og 60% av salget går til
EU.
Hydros base er i Norge. Her er 70% av anleggsmidlene, her
arbeider 16 000 av selskapets 38 000 ansatte, men hjemmemarkedet
står bare for 9 % av salget.
Jeg opplever det som et
paradoks, sa Reiten, at de som er de første til å
påpeke bedriftens samfunnsansvar, mange ganger er de samme som
bidrar til en politikk som skaper vanskeligere arbeidsbetingelser for
industrien.
Fra politisk hold
sies det mer eller mindre eksplisitt at man vil søke å
overføre arbeidskraft fra konkurranseutsatt sektor til det
offentlige, og at virkemiddelbruken vil bli tilpasset dette. Det er
nok å nevne skatter, avgifter og avskrivningsregler. Vi
må innse at det er klar sammenheng mellom fortsatt vekst i
offentlig sektor og stadig sterkere press på konkurranseutsatt
industri. Vi kan ikke få både i pose og sekk.
Vil vi kanalisere
oljepenger inn i økonomien, skaper det mindre press å
gjøre det gjennom å redusere skattene, enn gjennom vekst
i offentlig sektor.
En vesentlig del av
våre fremtidige energiressuser utgjøres av gass.
Konvertering av gass til elektrisitet som igjen utnyttes i
industriell sammenheng er bare en av mange muligheter vi kan se for
oss. Men det vil være en god begynnelse å komme i gang
med bygging og drift av topp moderne gasskraftverk, basert på
dagens teknologi. Da bidrar vi til å sikre vår
el-forsyning, og vi legger grunnlag for å drive forskning som
kan gi oss en internasjonal lederposisjon innen miljøvennlig
kraftproduksjon.
Vi kan ikke utsette
vår satsing i påvente av at noen skal utvikle det
perfekte gasskraftverk. Les mer.
Utfordringer og
muligheter for maritime næringer i Norge
Jeg tror det er en fremtid
for de maritime næringer i Norge, sa konsernsjef Kjell Inge
Røkke i PF den 30. oktober 2001.
Nesten uten unntak
har de bedrifter hvor Aker RGI er hovedeier tjent penger de siste
årene.
Vi har klart
omstillingen med egne midler, uten å gå til det
offentlige for støtte.
Aker RGI er et
konsern med 18 635 ansatte, en omsetning på 22,2 mrd kroner og
et resultat på 4,2 mrd kroner.
Kjell Inge
Røkke summerte opp slik:
- Verdiskapning kan
ikke skje uten fysisk produksjon og er lik: teknologi +
markedskunnskap + produksjon.
- Teknologi skapes
ikke i vakuum, men best i en klynge av kompetanse og bedrifter
- For at Norge skal
bli den kompetansenasjonen vi ønsker oss, må vi ha en
felles teknologi og en felles plattform. Innen den maritime klynge
må vi kunne levere det Statoil og Norsk Hydro ønsker seg
i fremtiden, og vi må utvikle den beste
gjennomføringsmodellen fra oljereservoaret frem til produsert
på toppdekket på en installasjon.
- Norske
operatører har høy lønn, likevel er de
konkurransedyktige fordi de er flinke, velutdannede og
løsningsorienterte.
- Norske
ingeniører er i min verden konkurransedyktige, og de er ikke
overbetalte.
- Det som betyr
mest er ikke hva arbeidskraften koster, men hva som er output fra
operatører og ingeniører i fellesskap.
- Skolesystemet kan
bidra med å utdanne fremtidens operatører og
ingeniører. Dette er den viktigste premissen for om Norge skal
være en kompetansenasjon, ikke rammevilkår og
subsidier.
- Jeg tror at
fremtidens ingeniør blir veldig mye mer operatør, sa
Røkke, samtidig som det vil stilles enorme krav til
operatørene og til deres evne til å løse
oppgavene gjennom teamarbeid.
- Du må ha
gode grunnholdninger for å skape gode prosesser - ikke omvendt.
Her mener jeg min bakgrunn, med erfaring på alle trinn fra
operatør til eier er et fortrinn, sa Røkke.
- Spør du
meg, er det grunnlag for lønnsom maritim industri i Norge, sa
Røkke - Og tradisjonell industri kan være like
fremtidsrettet som såkalt kompetanseindustri.
- Akergruppen og
Kværner utfyller hverandre, det er synd at vi ikke har greid
å slå dem sammen til en slagkraftig norsk enhet.
Det er ikke alltid lett
å overbevise om vi er langsiktige, sa Røkke, men vi har
nådd godt frem til våre ansatte. Er man annerledes, slik
jeg er, er det lett å tiltrekke seg medieoppmerksomhet. Men
når kapitalister blir utsatt for spørsmål, tror
jeg at de gode blir bedre, mens de dårlige gir opp.
Norge er
en nasjon som var fattig på kapital, nå er det blitt
omvendt. Spørsmålet er hvorledes kapitalen skal
fordeles, og hvordan kapitalen skal forvaltes. I
skjæringspunktet vil det utvikle seg nye kapitalister som vil
være med på å lede utviklingen av norsk
verkstedsindustrien fremover. Kapitalforvaltning er en
vekstnæring i Norge.
Jeg tror det er plass
for mange kapitalister i Norge, men det er viktig at alle får
en rettferdig del av verdiskapningen.
For meg er det slik:
yte, nyte og dele, og i den rekkefølgen. Les mer.
Posten - en moderne
kunnskaps- og logistikkbedrift.
Posten har et
distribusjonsnett i Norge som ingen noen gang kan konkurrere med, sa
konsernsjef Kaare Frydenberg i PF 16. januar 2001. Dette nettet vil
vi bruke til å gi verdiøkende tjenester i forbindelse
med elektronisk handel og elektronisk betalingsformidling.
Eieren har bestemt at
Posten skal være en kommersiell virksomhet. Våre
samfunnsoppgaver får vi gjennom konsesjonsbestemmelsene. For
å nå de målene eieren har satt til utbytte,
avkastning på egenkapital og egenkapitalandel må vi
foreta en nedbemanning og en omlegging.
Innen 2003 må
vi oppnå en resultatforbedring på 1,3 mrd kr, på en
omsetning på 14 mrd kr. Det krever en netto nedbemanning
på 5000 ansatte.
Hva hender i Norge når konsesjonene
på brevpost avvikles? Skal det bli fri konkurranse på de mest lønnsomme postområdene, mens
Posten får i oppdrag av staten å sikre posttjenester til
utkantstrøkene? Jeg tror ikke at fri konkurranse på de
mest lønnsomme delene av posttjenestene iNorge er til landets
beste, sa Frydenberg. Den løsningen vi velger må ta
hensyn til at kunden har behov for sammensatte og komplekse
postløsninger, både på flyt, informasjon og
bemanning.
Post i butikk er en
nyskapning som kommer 1. mars. Tidligere har vi hatt postfilialer,
som er noe av det samme. Det var på små steder, hvor
posten ble delt ut på krambua.
Nå blir det
fullverdige posttjenester på Post i butikk. Vi tror dette skal
bli både spennende og en god måte å gi
posttjenester på gjennom 1 100 butikker.
På steder hvor
det er stort trafikkgrunnlag, går vi den andre veien og utvider
postkontorene med nye tjenester, i stedet for å gå
på en franchise-løsning. De testsalgene vi har
gjennomført, viser at utstyr for mobiltelefoni går som
varmt hvetebrød. Det gjør også musikk på
CD, mens det er liten interesse for bøker. Hovedsaken for
Posten er å tilfredsstille våre kunder, der våre
kunder er. Les
mer.
|
